“Netflix代表了目前互聯(lián)網(wǎng)影視最為成熟的盈利模式：用低廉的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來吸引用戶，再用規(guī)模來創(chuàng)造效益。而這一模式的成功不僅得益于其在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮中多年的耕耘，更得益于其對用戶的深刻認(rèn)識(shí)：他們常常因低廉的價(jià)格而落入消費(fèi)的圈套，卻往往忙的一個(gè)月都無暇租上一部DVD。”
上述YouTube和Hulu向用戶免費(fèi)提供內(nèi)容，而主要依靠廣告收入盈利的模式，隨著內(nèi)容成本的日益攀升而變得日益吃力，它們也逐漸開始開始引入收費(fèi)機(jī)制。而在建立互聯(lián)網(wǎng)影視付費(fèi)收看的盈利模式中，Netflix可謂是一個(gè)先驅(qū)，這家同時(shí)提供在線DVD租賃和在線包月收看的網(wǎng)站，是目前盈利模式最為成熟的美國互聯(lián)網(wǎng)影視企業(yè)。
1997年，當(dāng)時(shí)還是一位軟件業(yè)行政主管的Reed Hastings因在錄像店租的錄像帶過期而被罰了40美元。正是這筆罰款刺激了Hastings的商業(yè)靈感，他開始琢磨怎樣為用戶提供更人性化的電影租賃服務(wù)，同年他與同事Marc Randolph合伙創(chuàng)辦了Netflix網(wǎng)站提供在線電影租賃。在設(shè)計(jì)方案時(shí)，他希望克服傳統(tǒng)錄像租賃店的缺點(diǎn)，不設(shè)租賃的期限，用戶想什么時(shí)候還就什么時(shí)候還；當(dāng)然每次租出的數(shù)量會(huì)有限制，根據(jù)不同的月費(fèi)，用戶每次能借出的不同數(shù)量的DVD，而月費(fèi)相較于高昂的DVD購買價(jià)格非常低廉，如目前用戶只需支付4.99美元的月費(fèi)，便可以每次借出1張DVD；DVD會(huì)通過快遞寄給用戶，甚至還提供往回寄的已付費(fèi)的信封；而通過在全國廣泛設(shè)立的100多個(gè)倉庫，大約95%的用戶都在1天的郵遞時(shí)間范圍內(nèi)。低廉的價(jià)格加上人性的服務(wù)使得Netflix的用戶迅速增長，表面上看，Netflix似乎在做虧本生意，因?yàn)猷]寄DVD的成本很高昂，平均要花費(fèi)1美元，但Netflix卻很快就實(shí)現(xiàn)了盈利，因?yàn)榇蟛糠钟脩裘總€(gè)月并不會(huì)租很多張DVD，雖然也有一些狂熱的用戶，但平均起來每個(gè)用戶每月的租賃量不到兩張。
Netflix也充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)增強(qiáng)用戶的粘著度。如2000年1月，Netflix推出了個(gè)性化的電影推薦系統(tǒng)，用戶可以為每部電影打分，網(wǎng)站根據(jù)用戶之前的觀看和評分歷史，以及有類似興趣用戶的觀看記錄，向用戶推薦內(nèi)容。網(wǎng)站按照類型、發(fā)行時(shí)間對內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)致的分類，并邀請?jiān)u論家向用戶推薦內(nèi)容。到目前，用戶已經(jīng)為Netflix上的視頻內(nèi)容打了30多億次的分?jǐn)?shù)，而這些分?jǐn)?shù)也成了他們觀看視頻時(shí)的重要參考。
2007年，乘著網(wǎng)絡(luò)帶寬不斷提高的東風(fēng)，Netflix推出了新功能：用戶可以在線觀看電視和電影節(jié)目，最初Netflix實(shí)行按流量收費(fèi)制，一年后取消了這項(xiàng)規(guī)定，用戶支付月費(fèi)后便可以無限制觀看。比起昂貴的DVD租賃運(yùn)營成本，Netflix為每次在線觀看支付的帶寬成本不到5美分，因此Netflix的業(yè)務(wù)逐漸從DVD向在線播放轉(zhuǎn)移，而人性化服務(wù)仍是Netflix一脈相承的方針，如Netflix讓用戶免費(fèi)試用一個(gè)月，合約是按月計(jì)費(fèi)的，如果不滿意，可隨時(shí)取消；憑借多年的積累，Netflix也有雄厚的內(nèi)容儲(chǔ)備對用戶吸引力，DVD片目達(dá)10萬部，在線播放節(jié)目數(shù)量達(dá)17000部；而用戶交納7.99美元的月費(fèi)，就可以無限制地在線觀看電影，電視劇等視頻內(nèi)容；添加一定的費(fèi)用，用戶還可以在線租賃DVD，如月費(fèi)加2美元，用戶可每次租出1張DVD，如果交納55.99美元的最高月費(fèi)，用戶每次可租出8張DVD；Netflix還通過與很多設(shè)備供應(yīng)商合作，讓用戶可以在幾百種播放器、家庭影院、互聯(lián)網(wǎng)電視設(shè)備和游戲機(jī)上觀看Netflix的在線內(nèi)容。憑借人性化的服務(wù)和低價(jià)戰(zhàn)略，Netflix多次被評為美國顧客滿意度第一名的電子商務(wù)公司，經(jīng)濟(jì)效益也節(jié)節(jié)攀升，到2010年12月，Netflix的訂戶數(shù)突破了2000萬，股票從8年前剛上市的3美元漲到180多美元，2010年，Netflix的收入為22億美元，較09年的17億上漲了29.4%，而利潤也達(dá)到1.6億美元，較09年的1.15億上漲了39%。
當(dāng)然，Netflix也面臨成長的壓力，節(jié)目提供商要價(jià)越來越高，其用于購買內(nèi)容的成本從2009年的9.5億上漲至2010年的12億。而Netflix的低價(jià)收費(fèi)也不斷遭遇業(yè)內(nèi)士的指責(zé)，認(rèn)為Netflix使內(nèi)容貶值了。但盡管內(nèi)容供應(yīng)商對Netflix頗有微詞，還是要跟它合作。因?yàn)樗侨绱耸軞g迎，它每天會(huì)向全美發(fā)出200萬張DVD，在美國上網(wǎng)高峰時(shí)段，通過Netflix的網(wǎng)絡(luò)流量占了全美的1/5，2010年，美國電影通過網(wǎng)絡(luò)播放獲得的國內(nèi)票房中有49%是由Netflix創(chuàng)造的。而憑借龐大的用戶群體和穩(wěn)定的收入來源，一方面Netflix可以比別的影視網(wǎng)站為內(nèi)容支付更高的價(jià)格，如它為《迷失》6季內(nèi)容支付了4500萬美元。為《實(shí)習(xí)醫(yī)生風(fēng)云》支付了2600萬。為《漢娜·蒙塔那》支付了1800萬。在這樣的價(jià)格誘惑下，幾乎每個(gè)主要的美國娛樂內(nèi)容供應(yīng)商都與Netflix簽有合作協(xié)議。另一方面，龐大的規(guī)模優(yōu)勢也讓Netflix擁有一定的議價(jià)能力，不致讓內(nèi)容供應(yīng)商的要價(jià)過于離譜，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格購買優(yōu)質(zhì)內(nèi)容后又能進(jìn)一步吸引用戶，如此形成良性循環(huán)?？偟膩碚f，Netflix代表了目前互聯(lián)網(wǎng)影視最為成熟的盈利模式：用低廉的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來吸引用戶，再用規(guī)模來創(chuàng)造效益。而這一模式的成功不僅得益于其在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮中多年的耕耘，更得益于其對用戶的深刻認(rèn)識(shí)：他們常常因低廉的價(jià)格而落入消費(fèi)的圈套，卻往往忙的一個(gè)月都無暇租上一部DVD。
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