SMG一方面在與境外媒體公司的合作中學(xué)習(xí)借鑒其成功經(jīng)驗，在實踐中創(chuàng)新集團的思維和運作能力。目前，集團旗下的13個模擬電視頻道都擁有了自己的品牌，如“第一財經(jīng)”、“哈哈”、“ChanelYoun g”、“Dragon TV”……但客觀地說，一旦中國廣電市場準(zhǔn)入門檻降低，SMG應(yīng)對境外媒體挑戰(zhàn)的優(yōu)勢并不明顯。包括上海廣電業(yè)在內(nèi)的中國傳媒產(chǎn)業(yè)要在世界市場競爭中不被邊緣化，除了需要集團內(nèi)部機制創(chuàng)新外，還需要能夠面向世界經(jīng)濟的傳媒產(chǎn)業(yè)政策的扶持。
邁克爾·波特對10個國家的成功行業(yè)進行研究發(fā)現(xiàn)：在國際競爭中，成功的產(chǎn)業(yè)必然先經(jīng)過國內(nèi)市場的纏斗，迫使彼此進行改進和創(chuàng)新，海外市場則是競爭力的延伸。⑦激烈的國內(nèi)競爭淘汰了落后的技術(shù)、產(chǎn)品和管理，使得只有最有效率的公司才能夠生存。不僅如此，激烈的國內(nèi)競爭也有助于公司向外找尋發(fā)展空間，特別是對于那些存在規(guī)模經(jīng)濟的行業(yè)來講。因此，本國市場競爭者越強，企業(yè)國際化的成功機會越大。如果沒有本國市場實戰(zhàn)歷練，想要擊敗強勁的外國對手，事實上很困難。而目前我國傳媒業(yè)按照地理范圍劃界而治，將廣電集團和經(jīng)營活動局限于某一特定空間的做法，是難以培育出一個富有競爭力的國內(nèi)市場的。
改變央視一臺獨大的局面，鼓勵更多的全國廣電網(wǎng)絡(luò)競爭者，也是增強我國廣電媒體競爭實力的有效舉措。呂新雨教授在《儀式、電視與意識形態(tài)》中提出了“市場化發(fā)展使得中央電視臺的壟斷地位與地方電視臺的利益產(chǎn)生越來越大的摩擦和緊張”的問題，一些有實力的地方臺都希望挑戰(zhàn)央視春晚的地位。⑧雖在上海文廣傳媒集團、湖南衛(wèi)視這樣的地方臺因為“不擁有國家意識形態(tài)的政治象征資源”而暫時無法撼動央視的優(yōu)勢地位，可是對于參與者來說，挑戰(zhàn)的過程比結(jié)果更重要，這種努力能夠使媒體機構(gòu)受其同伴結(jié)構(gòu)的推動而不斷向前發(fā)展。按博弈論來說，如果能在國內(nèi)廣電業(yè)形成三四家全國性網(wǎng)絡(luò)，突破地域局限性，為了爭奪更多的客戶與廣告費用，它們中任何一家都不可能單方面保持克制。其結(jié)果是，競爭的激烈會使得更多的節(jié)目和經(jīng)營戰(zhàn)略被開發(fā)出來。北京中視英躍文化傳播有限公司,致力于
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