改革發(fā)展是中國(guó)廣電業(yè)的大趨勢(shì)，中國(guó)傳媒業(yè)需要擁有國(guó)際化視野。但短期內(nèi)，國(guó)際傳媒企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)還不可能有太大的作為，合作是雙方共同的選擇。
對(duì)境外廣電媒體機(jī)構(gòu)來說，試圖在中國(guó)市場(chǎng)直接采取品牌（內(nèi)容）推入，或者渠道落地的策略都會(huì)遭遇政策上的壁壘。而與本土媒體集團(tuán)合作意味著產(chǎn)品將更有針對(duì)性，更符合當(dāng)?shù)赜^眾的文化需求，使“全球性資源”與“本土化節(jié)目”有機(jī)結(jié)合，產(chǎn)生出一個(gè)更加富有吸引力的共同體。借用印度GlobalTV常務(wù)董事的話說：“國(guó)際衛(wèi)星經(jīng)營(yíng)者曾被認(rèn)為會(huì)改變亞洲，但后來他們卻被亞洲改變。在付出巨大代價(jià)后，他們逐漸懂得了妥協(xié)。全球趨勢(shì)使電視變得更加民族中心主義，國(guó)際轉(zhuǎn)播公司必須求助于像我們這樣的地方制作人來做節(jié)目設(shè)計(jì)和規(guī)劃”。③CNN、BBC這樣的國(guó)際傳媒組織在印度就采取結(jié)盟方式來拓展業(yè)務(wù)，CNN和印度媒體集團(tuán)組建了CNN-IBN新聞?lì)l道，目前已取得了很好的市場(chǎng)收益。
上海文廣新聞傳媒集團(tuán)總裁黎瑞剛對(duì)與境外媒體合作持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。他認(rèn)為：一流媒體帶來的管理理念、模式，會(huì)迅速提升文廣新聞傳媒集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，這些合作伙伴，他們往往有自身的中國(guó)戰(zhàn)略，目前由于政策限制不得不委曲求全，但他們某些發(fā)展意圖在根本上是與我們相抵觸的，同時(shí)他們很多在國(guó)際傳媒市場(chǎng)上也是對(duì)手，過度合資會(huì)影響文廣集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)集聚度。因此，選擇的合作對(duì)象一定要在很多方面與文廣集團(tuán)自身具有互補(bǔ)性，何時(shí)借助對(duì)方的力量，也要結(jié)合集團(tuán)各發(fā)展階段的需要。
黎瑞剛認(rèn)為，在現(xiàn)階段，合作首先尋找的是戰(zhàn)略資本，然后才是純資本。戰(zhàn)略資本所帶來的價(jià)值不光是資金優(yōu)勢(shì)，還有經(jīng)營(yíng)理念、內(nèi)容的供應(yīng)、管理模式等。“完全通過市場(chǎng)來贏利，對(duì)外方傳媒而言早就不是問題了，但在國(guó)內(nèi)看來，還存在諸多困難”。“合資就是為了讓總經(jīng)理來選拔人，來管理人，在政策還有保護(hù)的條件下，可以盡快和比自己強(qiáng)大的境外媒體有實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)合作，從而從制作、管理，甚至是資本領(lǐng)域獲取更多的經(jīng)驗(yàn)”。④所以，在同境外媒體的合作中，上海文廣保證51%的控股，但合資公司的管理層卻無一例外地由外方代表任職。
概括起來，上海廣電業(yè)與境外媒體的合作方式大致可以分為三種類型：一是境外媒體通過貼片廣告的方式為上海電視臺(tái)提供他們生產(chǎn)的節(jié)目。當(dāng)年迪斯尼公司就是通過這種方式進(jìn)入上海的，上海有線電視臺(tái)也成為中國(guó)大陸第一家與ESPN合作的地方性媒體。
二是上海廣電業(yè)與境外媒體合作開發(fā)品牌節(jié)目。如CNBC與文廣傳媒重新包裝CNBC的“亞洲管理”（Mana gingAsia）節(jié)目，并在文廣傳媒的第一財(cái)經(jīng)頻道播放。兩家傳媒公司還共同制作有關(guān)中國(guó)商業(yè)和金融發(fā)展的報(bào)道，并于周一至周五每日兩次在CNBC的全球網(wǎng)絡(luò)上播放。CNBC亞太總裁亞歷山大·布朗（Alex an鄄derBrownIV）稱，收入和費(fèi)用兩公司平均分配。⑤
三是在政策允許范圍內(nèi)，上海廣電業(yè)與境外媒體合資成立有限公司。如2004年SMG與環(huán)球唱片共同投資成立了上騰娛樂。該公司主要從事藝人經(jīng)紀(jì)和藝人管理、組織和執(zhí)行各種與音樂相關(guān)的大型活動(dòng)、開發(fā)新媒體、市場(chǎng)伙伴營(yíng)銷以及策劃和推廣各類音樂產(chǎn)品以及DVD等。⑥北京中視英躍文化傳播有限公司,致力于
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